他认为，大型综合超市在上海出现向下拐点的状况会逐步在中国的其他城市中显现出来，因为首先消费者热情在减退。如2004年，大型超市免费班车所带来的顾客占到来客数的30%左右，而到了2006年这个数字已下降到7%左右，2007年继续下滑。消费者认为大型综合超
市距离远、卖场大商品选择不便、付款排队不便利，且对其“天天低价”的策略已经麻木，消费者购买食品和快速消费品更追求邻近的便利性和更高的商品品质。其次，同一业态的恶性竞争凸现。据统计，133家大型综合超市中有55家店在1公里范围内至少有一家竞争店存在，最多的达到4家，最近的两家大型超市只相距100多米。再次，品类专卖性商店在价格上形成了对大型综合超市的竞争，如家电连锁店、家居连锁店的发展打压了大型综合超市的家电、家居用品的销售，而标准化菜场改造和大型水果专卖店分流了大型综合超市生鲜食品的销售。另外，商业店铺租金的大幅度上升使大型综合超市的业态模式受到挑战。

    目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但是顾教授认为，必须向四个方向调整和转型。第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市百货化的立脚点是关注目标顾客的需求，力求实现消费者的物超所值的价格诉求，服装类百货商品的自由品牌商品开发是大型综合超市百货化发展的一个重要的销售额和利润提高的支点。这类转型的成功案例是韩国的“易买得”敢从沃尔玛手中抢得租金更高的店铺，因为更多的百货商品为它带来了能消化高租金的高毛利率。第二，大型综合超市小型化的方向，营业面积一般在3000至5000平方米之间，更类似于综合超市，更接近社区和目标顾客，在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。第三，利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者。一旦大型综合超市成为购物中心的组织者，将使大型综合超市所创导的“一次性购足”的外延和内涵得到大大的扩充和丰富，从而增强对消费者的向心力和对其他业态的竞争力，同时也会大大降低经营成本创造出新的盈利模式，实现从商业业态经营到商业地产经营的模式转换。第四，从低价定位向品质和服务提升的转型。家乐福在几年前就开始调整商品结构，引进一线品牌商品专柜，引进越来越多的进口食品和用品，沃尔玛今年推出了新的“为了省钱、更好的生活”的策略，易买得更率先地将Hypermarket向GMS转型，而TESCO公司则推出了全新的服务新策略。

    在市场的激烈竞争中，上海大型综合超市的转型和创新将会持续地进行着。