为业绩追根寻源     

    《金融时报》：浦发银行成立十五年来，经历了从无到有，从小到大，从弱到强的发展之路，目前已经成为国内外有一定影响力的商业银行。您能否用一些有说服力的数字给我们描绘一下浦发这些年的成绩？

    吉晓辉：好的。首先从综合实力来看，截至2007年9月末，浦发银行资产总额达到8,444亿元，建行以来年均增长40%左右；股东权益为274亿元，年均增长30%左右；累计实现利润总额达338亿元；按照五级分类，后三类贷款比例为1.61%，不良贷款的拨备覆盖率为175%；银行总市值达到2,300亿元；已经在全国45个城市设立了30家直属分支行，机构总数达到393个；员工人数达到13,800人，形成了一批素质较高、有较强凝聚力和战斗力的干部员工队伍。

    其次，从社会影响来看，根据2006年核心资本排名，浦发2007年7月获评英国《银行家》杂志全球银行1000强排名第191位，在中国银行业中居第8位；今年8月，由中国社科院举办的2006年全国性商业银行核心竞争力排名中，浦发位列第五位；今年9月，在《亚洲银行家》举办的亚太地区300强排名中，浦发被评为中国内地三大强势银行之一。此外，我们还在银行业率先发布企业社会责任报告，连续获得上海美国商会颁发的社会责任实践大奖。

    再次，从业务基础来看，浦发已形成包括40万对公客户、1500万个人客户在内的较为稳定的客户群。     

    此外，我们还有很多创新之举。比如，在国内银行中第一个按规范要求实现公开上市，较早引入了花旗银行作为战略投资者，在同业中率先进行扁平化矩阵式组织架构改革，在商业银行中率先发行金融债券，开启了国内商业银行主动负债经营之路，等等。

    《金融时报》：可以说，浦发银行用十五年的时间，走过了一些股份制银行二十年的发展历程，您认为是哪些因素促成浦发银行取得了这样的成绩？

    吉晓辉：取得这些成绩有客观原因，也有主观原因。首先这有赖于浦发人自身的艰苦努力。作为我国金融体制改革创新的产物，浦发银行以新银行、新体制、新机制进入市场，抓住发展中的重要机遇，凭借较快的市场反应和较高的服务效率，依靠全行干部员工、特别是分支行干部员工艰苦创业的精神和顽强拼搏的作风，克服了重重困难，经受了种种考验，付出了艰辛的劳动，赢得了客户，赢得了市场。

    其次，十五年成就的取得，也有赖于良好的客观环境所带来的发展机遇。一方面，我国经济总体上保持了持续快速增长势头，并且以投资拉动、外需拉动为主，带动了银行资产负债业务不断增长；另一方面，占据主要市场份额的四大国有银行市场化改革较晚，城市商业银行历史包袱较重，外资银行经营范围较窄，客观上给了我们更多体制机制上的先发优势和市场生存空间；同时，我国的金融市场结构比较单一，直接融资市场发展较为缓慢，客户需求比较简单，银行依靠传统的存贷汇等业务就能获得快速成长。

    为发展寻求突破

    《金融时报》：现在我们看到，以前这些有利于浦发银行快速成长的客观条件正在发生着深刻的变化，比如以投资拉动、出口拉动、牺牲环境为特征的外延式、粗放式的经济增长将越来越难以为继，比如绝大多数金融资源集中于银行体系的现象将一去不复返，比如客户对传统信贷业务的需求依赖将越来越少，而几大国有银行经过股份制改造和上市后，也不断焕发出新的活力。在这种背景下，浦发银行是否有新的思考？

    吉晓辉：浦发银行一直关注着外部环境的变化，我们意识到，在这种变化下，浦发必须因势而变，顺势而为，乘势而上，才能谋求更大的发展。我们未来的发展目标是，努力把浦发打造成为主要发展指标行业领先，差异化竞争优势明显，体制机制高效灵活，发展结构均衡合理，全面服务能力、价值创造能力、组织创新能力和可持续发展能力较强，具有核心竞争优势的现代金融服务企业。

    《金融时报》：浦发提出"打造具有核心竞争优势的现代金融服务企业"这一目标，是基于怎样的考虑？

    吉晓辉：这一目标可以说是应对形势变化的必然选择。国际银行业的发展经验和我国金融业的发展趋势都表明，商业银行传统的融资中介功能在金融市场日益多元化的情况下将逐渐减弱，银行业的金融服务必将从单一向多元，从低端向高端发展。

    同时，党的十七大报告提出，要"发展各类金融市场，形成多种所有制和多种经营形式、结构合理、功能完善、高效安全的现代金融体系"，要"多渠道提高直接融资比重"，要"创造条件让更多群众拥有财产性收入"，这意味着作为金融体系的重要参与主体，银行业的服务方式必须顺应现代金融市场体系建设的要求，意味着间接融资空间将逐渐收窄，投资银行、财富管理等业务空间将更加宽广。

    商业银行必须从以"资金中介"为主，发展成为既要提供资金，更要提供与融资相关的投资理财、清算托管等以"服务中介"为主的现代金融企业，这是中国银行业发展的必由之路，也是浦发转型与发展的基本方向与内在要求。

    随着我国金融管制的逐步放松，商业银行已经可以逐步开展综合经营，具备了成为全面的金融服务企业的政策条件。因此，打造具有核心竞争优势的现代金融服务企业，是顺应中国银行业发展趋势的必然选择。

    《金融时报》：那么，浦发银行在打造现代金融服务企业方面有什么优势？     

    吉晓辉：浦发银行作为一家总部在上海的商业银行，拥有比其他银行更加有利的地利条件。首先，上海有众多的地方金融资源，客观上为浦发提高全面金融服务能力创造了条件；其次，上海正在加快推进国际金融中心建设，客观上给我们带来了更多的服务金融市场、服务金融机构的发展机会；第三，浦发已经成为全国性的商业银行，集聚与辐射能力明显增强，打造现代金融服务企业有强大的基础。

    同时，浦发在上海地方金融机构中具有独特地位，拥有金融控股集团的平台优势，可以同集团下属的证券、信托、基金、保险等各类非银行机构开展内容丰富的战略合作，充分发挥协同效应，抢占先机。此外，今明年起的税制改革、拨备压力减轻等，都将使浦发的财务状况变得更好，使我们更加有能力和信心加快打造现代金融服务企业的战略步伐。《金融时报》：我注意到，在"现代金融服务企业"前面您加了一个定语，即"核心竞争优势"。请问"核心竞争优势"包括哪些内容？

    吉晓辉："核心竞争优势"主要体现在四个方面：一是主要发展指标的领先优势，如资产收益率（ROA）与净资产收益率（ROE）等经营绩效指标、不良贷款率等资产质量指标、资本充足率与拨备覆盖率等审慎经营指标；二是主要竞争领域的比较优势，如业务领域、区域竞争领域、跨市场经营领域等；三是经营管理的效率优势；四是全面价值创造的品牌优势。《金融时报》：要实现以上"优势"您认为关键是什么？

    吉晓辉：要实现"核心竞争优势"，必须坚持五大原则，即客户和市场导向原则、管理创造价值原则、创新驱动原则、以人为本原则和责权利相结合原则。

    为转型答疑解惑

    《金融时报》：在银行转型的过程中有些关系往往很难把握，比如传统银行业务与现代银行业务之间的关系，银行主业与综合经营之间的关系。您认为该如何看待他们彼此间的关系？

    吉晓辉：在经济持续发展背景下，传统银行业务和银行主业仍然有较大的发展空间，是银行保持盈利水平、加快发展步伐的主要支撑，是造就现代金融服务企业的业务前提和客户基础，也是促进商业银行服务功能发生质变、催生新需求的动力源泉，因此必须继续做好、做扎实，同时保持有竞争力的发展。

    现代银行业务、综合经营业务是传统商业银行业务的升华和延伸，是银行应对形势变化，满足客户多元化金融需求，提高全面金融服务能力的必然选择，必须积极抢滩登陆，加快"跑马圈地"的步伐，实现跨越式的发展。

    因此，我们必须要统筹传统业务和现代业务、银行主业和综合经营的关系，必须在做大做强银行业务的同时，增强向客户提供与资金有关的其他增值服务的能力，使其相互渗透、相互促进、共同提高，最终实现打造现代金融服务企业的目标。

    《金融时报》：现在很多银行都会提到"转型"，大家都在从单一化市场经营向多元化市场经营转变，这也就出现了转型的"同质化"问题，您如何看待这一现象？

    吉晓辉：的确如此。面对外部形势的变化，多数银行同业的选择都是一样的，都是同时在几个战场进行作战--既要在传统市场领域继续有所发展，又要在跨市场经营领域进行积极探索，既要提高专业化经营水平，更要增强多元化经营和服务能力。

    不过，问题不在于转型是否同质化，而在于谁能更好更快地处理好上述关系，在每一个战场上都能有所收获。     

    那么，怎样才能同时在几个战场上获得胜利？我们认为，关键是要根据自己的资源、能力，积极主动地选择好主攻的重点方向，集中资源加以突破。同时，我们认识到，传统银行业务经营是多元化跨领域经营的基础；多元化经营必须从银行自身具有的优势出发，通过综合运用银行业务平台和客户基础，实现银行业务与跨市场业务之间的协同效应；多元化市场经营不仅仅是总行层面的事，而是全行的事，如果仅仅是成立了一个基金管理公司、参股收购一家信托投资公司、或是创新了一项新的服务品种，而没有全行上下共同参与的话，那么这种跨市场领域经营肯定是不会成功的。

    《金融时报》：那么浦发银行准备如何实现自己的成功转型？准备如何打造具有核心竞争优势的现代金融服务企业？     

    吉晓辉：首先，着力巩固银行主业发展能力。从优化发展结构入手，一方面不断推动公司、个人、资金等三大业务之间大结构的调整，改变过于依赖公司业务的状况，使总体业务结构达到或接近行业的平均比例水平；另一方面，不断推动各个业务条线内部小结构调整，加强重点产品和服务领域的突破，形成业务特色和比较优势。

    其次，着力探索跨领域跨市场发展能力。充分利用银行非银行两个领域、国内国际两个市场，寻求新的发展方式，实现银行在经营地域和综合经营方面的跨越式发展。这方面，我们可以探索参股控股其他金融机构，可以加快在组织机构设立方面的创新步伐，可以利用好金融控股集团的平台优势，实施交叉销售，共同拓展客户，分享资本市场和非银行金融机构成长的成果。

    再次，着力提升高效组织管理能力。在已经搭建的扁平化矩阵式组织架构基础上，加快磨合与优化，形成战斗力，使新的组织架构更好地发挥功效。同时，着力增强全行现代金融服务企业管理能力，着力提高资本管理能力，着力强化全面风险管理能力。

    我想，只要从现实出发，从当前做起，聚焦工作重点，明确实施路径，有效配置资源，夯实业务、管理等方面的发展和能力基础，全面有序推进以上工作，我们就能向"打造具有核心竞争优势的现代金融服务企业"这个目标迈进，我们就能在不远的将来，真正把浦发银行建设成为具有核心竞争优势的现代金融服务企业！